by mohanbir sawhney

客户洞察在营销中的影响力无与伦比， 仅仅一个洞查客

户想法的结果就可以彻底改变整个行业。当初星巴克成立的前提是咖啡不只是个产品，而是一种体验—在家和工作地点之外的“第三场所”尽情享受的体验。索尼通过重新定义个人与私人空间的关系，用随身听开创了个人音乐播放器业务。苹果公司则充分利用人们希望所有音乐随身而动而又不张扬的想法，在数码音乐领域地掀起了一场革命。

虽然客户洞察极具价值，但是它却也芳踪难觅。大部分公司在错误的地方用了错误的工具，更使洞察客户想法难上加难。传统的市场调查方法鲜有突破。要真正了解客户，就必须改变思维模式，用不同的眼光在不同以往的地方观察他们。但是，首先要做的是了解客户洞察的本质。

深入了解客户洞察

简单地讲，客户洞察就是对客户全新的、模糊的了解，这种了解能力会成为打造竞争优势的基础。真正的客户洞察具备以下4个特征∶

它代表模糊的发现。有时候智慧被看作是“对显而易见之事的明察秋毫”。事后分析客户的想法，使洞察看上去异乎寻常地合乎逻辑。但是客户的想法在被察觉以前，其实没有那么显而易见。有时候，我们在发现客户想法之后很长一段时间内还不能看清它们的真相。人们批评苹果公司说他们的ipod 在竞争激烈的mp3市场上定价过高。西南航空公司和沃尔玛蔑视传统逻辑，拒绝在客流量最高的航空港和社区开展业务。在寻找客户想法的时候，不要以为显而易见的就是真的，抑或真的都是不言而喻、明明白白的。

它提供独特而新鲜的视角。要想有丰富的谈话内容，就要听取不同的声音。用不同的参照物来细致地观察问题，往往就能发现客户的想法。这也是为什么杜邦公司在开发新的市场机会时会邀请3种不同的局外人参与∶学术界专家（开发新的产品），顾问（提供最佳做法），行业专家（介绍业内状况）。墨西哥制造商cemex认为，创新是一项集体行动，具备各种技能、持有不同观点、拥有不同人生经历的人都要参与其中。这家公司设立了一个创新董事会，由来自公司不同部门的人（3位公司副总裁，两位年轻经理）和几个局外人（供应商和顾问）组成。

它根植于不同寻常的事物中，要仔细观察才能揭示其真面目。揭示洞察的时候要记住这句话“多问问为什么”。通常从不同寻常的事物入手揭示洞察非常重要，因为它们会迫使你挑战甚至颠覆市场上的正统观念。苹果公司推出imac时问道∶“为什么所有的个人电脑都是米色的？” enterprise rent-a-car租车公司提出的问题是∶既然大部分人住得离机场很远，而且乘机旅行时不会租车，那么为什么非得在机场出租汽车呢？各家公司纷纷以他人为榜样照搬他人的战略，结果往往是千篇一律。业内人士认为这种强化行业传统的战略趋同现象很正常。而局外人却发现，这种趋势与行业应有的或是可能的发展方向相左，他们反而从中看到了机遇。

它来自直接观察。用焦点小组访谈或是客户调查等传统的技术手段很难获得客户洞察。只有当客户清楚自己的需求到底是什么的时候，这些传统方法才奏效。但是客户对自己的需求往往说不清道不明。为了了解客户内心潜藏的需求，不能听其言，而要观其行。intuit公司派出了6支跨功能部门小组去实地观察工作中的会计师们。这些小组发现，会计师们为客户制作季度报表的时候，要煞费苦心地把来源不同的信息综合在一起。intuit利用这个观察结果开发了财务报表快帐软件，会计师利用这个工具无需再输出、输入或重排数据就能编制出专业的财务报表。

客户洞察就像一道明亮耀眼的闪电，罕见珍贵。如果不能制造闪电，那就多出现在闪电可能出现的地方。为了提高发现客户洞察的概率， 必须利用正确的工具、在正确的地方和正确的人交谈。以下4点建议可以帮助公司提升获取客户洞察的能力。

重新考虑市场调查的使命。市场调查部门的价值不是由调研数量决定的，而是取决于其产生的客户和市场洞察的商业价值以及受它影响做出的商业决定。市场调查部门更确切的名称应当是“客户洞察部”，这样才能体现这个部门的真正使命。联合利华的市场调查部门叫作“客户与市场洞察部”，该部负责人康尼·罗新斯基说这个名称说明他的部门的任务是“为了公司预见到客户的愿望”。美国礼来公司全球市场调查部主任比尔·劳森认为，他的部门“提供推动公司决策的市场洞察”，而不是证实公司的猜测或已知的情况。

增加市场调查工具。要深入了解客户，就要对工具精挑细选。大部分市场调查组织依赖有限的传统调查技术，比如焦点小组访谈、客户调查和市场测试等等。市场调查人员为了更好地了解尚未形成的需求，就要像intuit公司那样，拓展他们的工具，借用文化人类学、人志学、人类因素研究和临床心理学等学科的调查工具。这些学科主要依赖直接观察、情境调查和解释来获得对调查对象的深入了解。ideo设计公司利用52张牌法，提醒自己要通过不同的方式看待一个问题并求得答案。

了解“非客户”。公司所做的大部分努力都是针对现有客户和市场的了解。为了提高获得突破性洞察的机会，公司必须要把目光放长远，不仅要看到那些还没有和公司有业务往来的客户，更要看到那些和公司毫不相干的群体。《创新者的解决方案》一书的作者克莱顿·克里斯滕森在书中指出，破坏性创新常常是在“异类范畴消费”展开竞争。西南航空公司并不和其他同行一争高下，而是与铁路运输和汽车制造商抢夺市场，他们说服火车和汽车乘客相信乘坐他们的航班价格一样很便宜。

参与对话。客户洞察常常在各种各样社会场合的对话中冒出来，比如网络聊天、博客、小组讨论、虚拟社区和各种宣传场合。要花时间访问这些“虚拟大水库”，倾听客户对公司或行业的看法。公司可以亲自操刀上阵，hallmark公司就有一个拥有1，000个成员的hallmark点子社区，利用它发掘各种想法和对个人看法的反馈意见。公司也可以利用第三方，比如马自达公司利用品牌脉搏这个网络市场情报工具，来监视所有与马自达rx-7相关的会话，借此了解客户对新款跑车rx-8的期望。

在当今竞争异常激烈的世界，比拼竞争优势本质上是比拼客户洞察。要取胜，就必须了解洞察的本质，重新构想市场调查的作用，开阔眼界，增加调查工具，拓展公司超越常规的视野。虽然不能保证幸运之果一定会掉到自己的头上，但是我们完全可以站在长满熟苹果的树下，增加自己被幸运果砸中的机会。

(王欣红译)